De afgelopen jaren is veel werk gemaakt van het wijzen op de noodzaak van vernieuwing in de bouw. Zoals overigens ook lang daarvoor met een zekere regelmaat gebeurde. De forse productiedaling maakt de noodzaak van vernieuwing urgenter. Speerpunten in het vernieuwingsproces zijn de aandacht voor de klant en ketensamenwerking met als resultaat minder faalkosten. Er zou een cultuuromslag nodig zijn. De ketensamenwerking die wordt bepleit, lijkt sterk op de bestaande manier van werken. Het verschil is een zekere formalisering en met een beetje geluk ook meer continuïteit in opdrachten. Op de opiniepagina van Bouwformatie, november 2011 zegt prof.drs.Adri Buur, directeur van Buur Consultancy dat voor de sector als geheel echter geen toename van het volume zal optreden. 

De vooruitzichten voor de bouw blijven onverminderd gematigd. Het gat dat in het productievolume is geslagen door de economische crisis, wordt voorlopig niet gedicht. Velen zullen blij zijn als de malaise niet nog groter wordt. De concurrentie tussen de bedrijven in de verschillende geledingen van de bedrijfstak is groot. Een fors aantal bedrijven heeft het loodje gelegd, vrijwel alle bedrijven hebben te maken met krimpende omzetten. De daling van het aantal werknemers in de sector spreekt boekdelen. De problemen doen zich vanzelfsprekend in gehele bouwketen voor. Alleen de onderhoudsactiviteiten hebben zich nog enigszins weten te handhaven. De infra doet het minder slecht dan de b&u.

Bedrijven met veel vet op de botten, maar ook slimme bedrijven winnen de concurrentieslag. Als je het echter alleen van het opgespaarde vet moet hebben, mag de crisis niet te lang meer duren, want op enig moment raakt het spek op. Slimme bedrijven hebben de hoogste overlevingskans. Het zijn deze bedrijven die altijd zoeken naar vernieuwing om daarmee hun eigen kansen op de markt te vergroten. Zij vormen de voorhoede die het eerst veranderingen en verbeteringen doorvoert in hun bedrijven en in hun marktbewerking. Deze vernieuwers hebben altijd al buiten hun eigen bedrijf gekeken. Waar mogelijk werk(t)en zij samen met opdrachtgevers, waar het bouwteam er is voor de individuele opdrachten. Met professionele opdrachtgevers die voortdurend in de markt zijn, gaat de samenwerking een stapje verder. Ook met toeleveranciers vond afstemming plaats. Niet zelden namen daarbij deze bedrijven zelf het initiatief.

Betonsector
De betonsector is een goed voorbeeld van dwarsverbanden om zelf of in samenwerking met bouwers ontwikkelde bouwcomponenten in de markt te zetten. Met als ultiem voorbeeld de vroegere woningfabrieken. Meer algemeen kunnen we wijzen op de elementenbouw die sterk door de betontoeleveranciers is gestimuleerd. In de prefabricage van gebouwen en andere bouwwerken is dit van groot belang geweest. Een ander goed voorbeeld is de kalkzandsteenindustrie. Soms werden betonfabrieken onderdeel van uitvoerende bouwbedrijven. Ook vandaag zijn daar voorbeelden van te vinden. De crisis in de bouw versterkt het proces van het zoeken naar nieuwe mogelijkheden om succesvol te opereren op de bouwmarkt. De crisis fungeert als aanjager voor vernieuwing. Niet alleen om voor een individueel bedrijf meer marktaandeel te verwerven, maar ook om het totale marktvolume te vergroten. Individuele bedrijven kunnen kiezen voor voor- of achterwaartse integratie. Hoe meer onderdelen van de bouwketen binnenboord zijn, hoe groter het eigen volume zal zijn. Voor uitvoerende bouwbedrijven bestaat immers het grootste deel van de omzet uit ingekochte materialen en diensten. De omvang van de eigen toegevoegde waarde is relatief beperkt. Zeker is dit het geval in de nieuwbouw. De vraag is echter of bedrijven zelf steeds meer disciplines in huis moeten halen, of dat het anders kan.

Een antwoord op deze vraag is samenwerking. Dat staat voor ketenintegratie door samenwerking van zelfstandige bedrijven. Het gaat om vaste patronen, waarbij de huidige onderaannemers en toeleveranciers worden omgesmeed tot co-makers. Langdurige samenwerking die niet wordt beperkt tot een enkel project zijn het doel. Slagwoorden die bij dit streven horen zijn: klant centraal en minder faalkosten. Dit laatste door betere afstemming en geoliede samenwerking door ervaring.

Ketensamenwerking
Toch zijn aarzelingen op zijn plaats. Deze gelden de onderlinge verhoudingen tussen de deelnemers aan ketensamenwerking. Voor een aanzienlijk deel gaat het daarbij om de kwantitatieve verhoudingen tussen de deelnemers een de samenwerking. Om een keten te vullen van opdrachtgever tot de degene die het bouwwerk oplevert is een cluster aan bedrijven nodig. De bedrijven zijn op elkaar ingespeeld, personen kennen elkaar en hebben samengewerkt, de producten die worden ingebracht zijn bekend en beproefd, afspraken worden steeds nagekomen, de financiële gezondheid van de deelnemers is beproefd en er kan dus op garanties worden gerekend. Voor sommige deelnemers is het aandeel in de keten maar een klein onderdeel van hun totale omzet. Zij zijn misschien wel deelnemer in een aantal verschillende ketens, die ook van andere samenstelling zijn en misschien wel tot een andere branche behoren. Andere deelnemers halen een substantieel deel van hun omzet uit de keten. Zijn er eigenlijk afhankelijk van. De co-maker is dan sterk afhankelijk van de succesvolle acquisitie van het bedrijf dat het werk binnen brengt. Wie draagt de eindverantwoordelijkheid bij de uitvoering van het project? De hoofdaannemer? Hoe worden de revenuen verdeeld? En ook heel belangrijk: hoe worden de onderlinge leveringen geprijsd? Normaal wordt de prijs bepaald op de markt. In een vaste samenwerking met co-makers is er eigenlijk geen markt. Worden ooit vastgestelde prijzen geijkt en waaraan dan? Hoe bewaak je de doelmatigheid bij de deelnemende bedrijven? Hoe bereik je dat de productiviteitswinst bij een deelnemer ook tot voordeel strekt van de andere ketendeelnemers? Dalen de faalkosten echt meer, als je formeler samenwerkt? Tal van vragen, sommige retorisch. Ketensamenwerking bestaat al sinds jaar en dag. Iedere hoofdaannemer werkt met een beperkt aantal onderaannemers. Hij kent ze goed en weet waar en wanneer ze in te zetten. Zijn kennis van de markt geeft aan wat een redelijke prijs is. Hij kan immers vergelijken. De continuïteit van de relatie bepaalt mede wat redelijk is. Met toeleveranciers gaat het ook zo. Deze vorm van samenwerking is flexibel en van bewezen kwaliteit. Het antwoord op de hiervoor gestelde vragen is uit deze werkwijde te destilleren. Van een echte cultuuromslag is geen sprake.